Развитие системы внутреннего контроля в органах государственной власти. В свк


создание, цель, требования и анализ

Собственник любого экономического объекта всегда заботится о качестве организации его хозяйственной деятельности. Любое рентабельное предприятие несет собой потенциальную прибыль для своего владельца. Какой же грамотный предприниматель не будет интересоваться условиями функционирования собственного детища, приносящего ему такие серьезные доходы? Наверное, нужно быть глупцом, чтобы пустить все на самотек и предполагать, что так будет всегда, что работа в организации будет протекать так же планомерно и будет приносить такие же положительные финансовые результаты вечно, не вникая и не вмешиваясь в трудовой процесс своих подчиненных. Именно потому, что каждый бизнесмен в здравом уме и с объективным отношением к управлению своей компанией боится потерять свою прибыль и стать однажды банкротом, им вводится система внутреннего контроля деятельности организации. Что это такое? Что эта система дает? Как она организовывается? И какие цели преследует? Обо всем по порядку.

Что такое система внутреннего контроля в организации

Образцом любого показательного субъекта хозяйствования является то предприятие, которое бесперебойно осуществляет свою экономическую деятельность и выполняет главное условие своего существования – приносит прибыль, регулярно ее увеличивая. Все усилия и капиталовложения владелец компании всегда направляет только в то, что делает его организацию еще более сильнее и мощнее, расширяя источники отдачи в виде дохода. Конечно же, любой собственник желает, чтобы его фирма функционировала бесперебойно. И он понимает, что для этого нужно предпринимать соответствующие действия. Вот здесь и возникает глобальная потребность в организации системы внутреннего контроля организации. Здесь четко просматривается необходимость формирования внутри предприятия такого аппарата наблюдения и выявления недочетов в процессе хозяйствования, который будет сигнализировать собственнику о любых нарушениях и несоответствиях. Что должен представлять собой подобного рода аппарат?

Система внутреннего контроля в управлении организацией – это совокупность методов слежения, наблюдения, проверки, оценки и анализа всех происходящих на предприятии процедур и процессов хозяйствования, которые имеют непосредственное отношение к результатам экономической деятельности компании в целом. Иными словами, это специальные сотрудники, конкретные методики исследования, перечень аналитического оборудования и соответствующих технологий, которые в совокупности дают тот самый эффект контроллинга, которым хочет быть обеспечен бизнесмен-собственник. Такой контроллинг нужен ему для того, чтобы обезопасить себя от недобросовестных подчиненных или некачественного выполнения ими обязанностей, что в итоге может повлиять на финансовый результат деятельности предприятия в целом. Но каким образом этот процесс организовывается?

Организация системы внутреннего контроля в компании – это формирование такой благоприятной почвы для функционирования контролирующих органов во взаимосвязи с их доступом к техническому оборудованию и всей необходимой информации субъекта хозяйствования, которая может обеспечить качественный контроль в наблюдении за работой трудящихся и выполнением ими непосредственных задач в соответствии с их должностными инструкциями. Проще говоря, создание на предприятии аппарата контроллинга предполагает собой выполнение специалистами-аудиторами проверок на всех функциональных участках фирмы.

Цели

Грамотный бизнесмен никогда ничего не делает бесцельно, поэтому любое свое действие, нововведение, распоряжение или приказ, отдаваемый через директора, он обдумывает до мелочей и внедряет в хозяйственную деятельность своего предприятия для достижения конкретного результата. Соответственно, так же и с контролирующим аппаратом. Существует четыре основные цели системы внутреннего контроля в организации, которыми руководствуется любой собственник во избежание появления проблем:

  1. Проверка эффективности хозяйственной деятельности. Подразумевает необходимость наблюдения и слежения за осуществляемыми на предприятии экономическими операциями с целью выявления возможных отклонений и пресечения таковых.
  2. Информационная безопасность. Предполагает собой организацию прозрачного функционирования бухгалтерского отдела в предоставлении достоверной, объективной, полной и своевременной отчетности для руководства и высших инстанций.
  3. Пресечение хищений и противоправных действий сотрудников. Имеется в виду ужесточенный контроль за возможными инцидентами «отмывания денег» и проведения афер сотрудниками внутри предприятия.
  4. Соблюдение регламента. Каждая единица штата в кадровом аппарате должна неукоснительно следовать внутреннему нормативному распорядку трудовой деятельности.

Пытаясь обезопасить себя и плоды функционирования своей компании в виде выручки, ее владелец ставит перед собой конкретные цели. Эти цели успешно реализовываются благодаря эффективной организации системы внутреннего контроля в организации.

Структура

Механизм контроллинга на любом предприятии осуществляется посредством иерархической подчиненности контролирующих органов. На каждом участке есть ответственные за проведение наблюдательных и проверочных мероприятий органы. Как выглядит образец системы внутреннего контроля в организации с точки зрения структурно-иерархического подчинения?

Конечно же, многое зависит от формы правления на предприятии. С маленькой фирмой и кадровым штатом в три-четыре человека все понятно, там и контролировать особо нечего, этим занимается непосредственный руководитель. Но в крупных предприятиях все иначе: чем больше компания, тем больше соответствующих мероприятий внутреннего контроля должно распространяться по ее структурным отделам. К примеру, организация внутреннего контроля в корпоративных системах осуществляется в разрезе нескольких структурных блоков:

  • Первый блок – совет директоров, основной и непоколебимый управленческий аппарат, которым централизованно осуществляется управление и контроль.
  • Второй блок – предполагает разветвление контроля от совета директоров на два основные органа в виде аппарата правления и комитета по аудиту.
  • Третий блок – предусматривает разделение контроля от аппарата правления на руководителей всех существующих на фирме отделений, которые контролируют, в свою очередь, непосредственную деятельность своих подчиненных в каждом отделе.
  • Четвертый блок – подразумевает рассредоточение контроллинговых обязанностей комитета по аудиту на подразделение по управлению рисками и подразделение внутреннего контроля.

Исходя из блочного структурирования органов контроля в компании, можно сделать вывод о том, что в корпоративных формах правления предусмотрено два направления: это отдельные структурные органы внутри предприятия и начальники отделов, которые ведут наблюдение за своими подчиненными. Зачастую именно так и происходит организация системы внутреннего контроля на предприятии.

Немного иначе выглядит структура надзора финансовых учреждений. Система внутреннего контроля кредитной организации предусматривает шесть основных источников распространения соответствующих мероприятий на определенных уровнях иерархии:

  • органы управления кредитной организацией;
  • руководитель и его заместители;
  • главный бухгалтер и его заместитель;
  • ревизионная комиссия или ревизор в одном лице;
  • специальные контролирующие подразделения;
  • иные структурные подразделения органов контроля кредитной организации.

Виды

Классификация разновидностей внутреннего надзора довольно многогранна ввиду большого количества признаков подразделения. Так, создание системы внутреннего контроля организации предусматривает несколько разветвлений по главным направлениям.

По порядку осуществления:

  • административный;
  • управленческий;
  • финансовый;
  • технологический;
  • правовой;
  • бухгалтерский.

По форме предоставления:

  • фактический;
  • компьютерный;
  • документальный.

По временному признаку:

  • предварительный;
  • текущий;
  • последующий.

По полноте охвата:

  • полный и частичный;
  • сплошной или выборочный;
  • комплексный или тематический.

Методы

Помимо перечисленных видов надзора, ревизионные процедуры, производимые на предприятии, могут проявляться в осуществлении различных методологических подходов к проверке. Поэтому организация системы внутреннего контроля на предприятии предполагает применение набора трех основных методических направлений.

Общеметодические приемы:

  • Аудит – предполагает контроль бухгалтерской деятельности и финансовой отчетности.
  • Мониторинг – предполагает штудирование корректности произведенных процедур по конкретным направлениям в конкретных отделах предприятия.
  • Ревизия – осуществляется посредством проведения проверочных манипуляций с документацией.
  • Анализ – производит расчет конкретных экономических показателей и сверяет их со значениями нормы.
  • Тематическая проверка – производится на предмет чего-то конкретного, к примеру, проверка кассы и наличных денежных средств.
  • Служебное расследование – возникает в случае, когда выявлено какое-то несоответствие регламенту или правонарушение материально-ответственного лица.

Приемы документального контроля:

  • Юридическая оценка – относится непосредственно к полномочиям юротдела на предприятии с проверочными мероприятиями по части договоров и прочей документации.
  • Логический контроль – выполняется с целью проверки рентабельности осуществляемых хозяйственных операций, отраженных в соответствующих документах.
  • Арифметическая проверка – проявляется в конкретном просчете и сравнении показателей в документах с реальными данными.
  • Встречная проверка – предполагает поднятие первички за конкретный период и ее анализ: сюда относятся товарно-транспортные накладные, налоговые накладные, корректировки к налоговым накладным и другое.
  • Формальная проверка – предусматривает контроль за наличием обязательных документов, на основании которых осуществлялись те или иные операции.
  • Сравнительная проверка – выявляет неточности и несоответствия в цифровых, суммарных, эквивалентных данных.

Приемы фактического контроля:

  • Инвентаризация – предусматривает проверку системой внутреннего контроля бухгалтерского учета в организации наличия и пересчета такого имущества, как основные средства, материальные и нематериальные активы, денежные средства в кассе, безналичные финансы на счетах в банке и прочее.
  • Экспертиза – проводится методом привлечения эксперта или состоящего в штате специалиста в конкретном вопросе определенной направленности.
  • Визуальное наблюдение – предполагает контроль за сотрудником и его трудовой деятельностью со стороны. Например, так может наблюдать старший бухгалтер за выполнением своих обязанностей рядовым бухгалтером.
  • Контрольный замер – отличается внезапным решением осуществить проверку на предмет количественного или качественного воспроизводства той или иной операции на предприятии с целью ее сравнения с нормой.
  • Анализ управленческой информации – предопределяет изучение приказов, распоряжений, указов внутреннего характера и проверку результатов их выполнения.

Функции

Организация системы внутреннего надзора в организации любой формы собственности предусматривает выполнение соответствующими органами конкретных функций. Ведь каждая контроллинговая операция предполагает достижение определенного результата. Глобальным результатом должна стать бесперебойная работа предприятия с регулярным и стабильным объемом дохода. А достичь его представляется возможным только при выполнении совокупности стратегических функций. Вот некоторые из них:

  • Мониторинг хозяйственной деятельности компании и ее внешней среды – включает в себя отслеживание тенденций рынка, изменений в потребностях спроса, а также конкурентные объекты и политику их деятельности.
  • Разработка стратегических направлений деятельности предприятия – предусматривает достижение главной цели компании за счет тактических шагов в операционно-экономической деятельности.
  • Создание системы оценки рисков и управления ими – контролирующие органы любого предприятия должны иметь представление о том, какие ему угрожают неблагоприятные факторы внутри его деятельности.
  • Оценивание проектов инвестирования и капиталовложения – внутренним контролем должны проводиться работы по оценке продуктивности, рациональности и доходности инвестируемых им проектов.

Переходя от общего к частному, можно выделить текущие функции системы внутреннего контроля бухгалтерского учета в организации, как основополагающие информационные данные для проведения качественного внутреннего инспектирования на предприятии:

  • изучение действующих систем бухучета;
  • оценка продуктивности и рентабельности этих систем;
  • финансовый анализ и контроль бухгалтерского учета;
  • мониторинг методов контроллинга;
  • соответствие законодательству на глобальном уровне;
  • соблюдение внутреннего регламента сотрудниками;
  • оценка уровня надежности предоставляемых информационных данных;
  • консультирование в бухгалтерских, налоговых, правовых вопросах;
  • участие в непосредственной автоматизации бухгалтерского, управленческого и налогового учета;
  • проверка выполнения плановых показателей.

Этапы

Как и любая другая хозяйственная или процессуальная процедура, проведение контролирующих мероприятия предусматривает поэтапную очередность выполнения конкретных задач. Вот какими основными этапами организации системы внутреннего контроля характеризуется подобного рода процессия:

  1. Инициирование проверки. Любая контрольная акция проводится либо по распоряжению руководства компании, либо в качестве запланированных мероприятий. Осуществляется проверка на основании приказа директора или в плановом расписании контроллинговых процедур.
  2. Планирование контроля. Каждой проверке предшествует выявление какого-то несоответствия в функционале предприятия или желание руководящих лиц оценить положение вещей внутри персонала и выполняемой им работы. Поэтому перед непосредственными контрольными процедурами осуществляется плановое обследование подлежащего проверке участка и разработка тактических направлений в воспроизведении предстоящих мероприятий.
  3. Непосредственное проведение проверки. На конкретно заданном участке за конкретно обозначенный период времени берутся к обследованию определенные документы и анализируются хозяйственные операции в их взаимосвязи со смежными процессами экономической деятельности на предприятии.
  4. Подготовка результатов проверки. По итогам всех проверочных операций результаты контроллинга подлежат обязательному документированию для предоставления итоговых показателей руководству компании.
  5. Проведение соответствующих работ после изучения результатов проверки. В ходе проведения контролирующих операций выявляются правонарушения, совершенные материально-ответственными лицами, обнаруживаются отклонения от норм, просматриваются случаи халатного отношения некоторых сотрудников к работе, влекущие за собой в каком-то смысле урон для экономики предприятия в целом. Поэтому подобные ситуативные прецеденты дают реакцию со стороны руководящего аппарата в виде выговора, депремирования или увольнения нерадивых подчиненных. Помимо этого, в обязательном порядке проводится анализ полученных данных и делаются выводы касательно возможной модернизации трудового процесса, требуемой на данном этапе в целях повышения эффективности деятельности компании в целом.

Анализ

Анализ системы внутреннего контроля в организации имеет немаловажное значение в поддержании качества и корректности проведения внутреннего аудита на предприятии. Почему он так важен в системе современного предпринимательства? Потому что анализ и оценка системы внутреннего контроля организации являются толчком для разработки рекомендаций по его совершенствованию и модернизации хозяйственного процесса в целом. Не только сама по себе проверка процессуальных операций экономической деятельности предприятия важна, но и уровень эффективности ее проведения может повлиять на процветание и рентабельное функционирование фирмы как таковой.

Анализ системы внутреннего финансового контроля организации осуществляется соответствующими органами централизованной подчиненности компании по следующим направлениям:

  • разбор контроллинговых процессий как объекта аналитического исследования;
  • обследование квалификационного потенциала и профессионализма выполняющих контролирующие мероприятия сотрудников;
  • рассмотрение качества организации плановых работ, проведенных проверяющими в виде подготовки к самому процессу ревизии;
  • проверка законспектированного плана стратегических действий в ходе проведения внутреннего аудита на уровне предприятия;
  • исследование наличия планов проверок на перспективу, а также анализ их актуальности и глубины рассматриваемой контролирующим аппаратом проблематики.

Оценка

Понятие анализа неразрывно связывают с понятием оценки. В обширном понимании этот термин предполагает установление абсолютной или относительной ценности исследуемого объекта, предмета, явления. В плане экономического подтекста оценка системы внутреннего контроля организации подразумевает сопоставление с нормой проведенных ревизорами в ходе проверки действий, а также рассмотрение качества составленных ими мероприятий, направленных на выявление несоответствий, неточностей, ошибок в процессе хозяйственной деятельности. Попросту говоря, это проверка качества работы самих проверяющих.

Совокупность двух смежных понятий – оценки и анализа – предопределяет необходимость проведения дополнительных мероприятий после проверки. Ведь по итогам анализа системы внутреннего контроля бухгалтерского учета в организации оценивается необходимость ужесточения, к примеру, трудового регламента касательно оформления и хранения документооборота, или же принимаются решения о более тщательных и более частых инвентаризациях основных средств предприятия, поскольку в этой части бухучета зачастую встречаются несоответствия с предыдущими показателями, и так далее. И это касается не только конкретно бухгалтерии предприятия. То есть, иными словами, оценка результатов, полученных в ходе проверки, дает возможность судить о необходимости совершенствования системы внутреннего контроля организации или, наоборот, сделать выводы о ее качественном функционировании на данном конкретном этапе. Оценивая приобретенные в ходе проверки итоговые показатели, можно также оценить работу самих контролирующих органов, исходя из глубины и содержательности их доклада по окончании контрольных мероприятий.

Требования

При всем при этом не стоит забывать, что применяемая организацией система внутреннего контроля должна соответствовать установленным нормам и регламенту. Причем осуществляться данное соответствие должно как на уровне предприятия, так в плане соблюдения действующего законодательства. Федеральной налоговой службой предусмотрено следование всех существующих организаций как субъектов хозяйствования приказу от 16 июня 2017 года «Об утверждении Требований к организации системы внутреннего контроля». Вот что эти требования собой представляют:

  • Создание такого контролирующего аппарата в компании, который будет обеспечивать упорядоченное и эффективное ведение хозяйственной деятельности, достижение положительных финансовых результатов, сохранность активов и имущества предприятия.
  • Формирование адаптированной для проведения качественного контроллинга среды внутри компании.
  • Разработка системы управления возможными рисками.
  • Возможность проверки существующих фактов уклонения от уплаты налогов, сборов, взносов по страхованию.
  • Раскрытие необходимой информации о возможных рисках и предоставление ее руководству в должной форме.
  • Выполнение контрольных процедур, направленных на минимизацию и снижение уровня рисков.

Исходя из требований к организации системы внутреннего контроля, можно сделать выводы о серьезной доле значения, которая отведена именно рискам - существующим возможным угрозам, которые являются неотъемлемым элементом потенциальных страхов предпринимателей.

Риски

Модель внутреннего контроля, ориентированного на риск, - это модель, которая позволяет анализировать угрозы предприятия, обусловленные необходимостью овладения достоверной информацией об активах и обязательствах данного экономического субъекта. Ориентирование на риски в организации системы внутреннего контроля подразумевает цель руководства компании получать разумную степень уверенности в том, что компания будет достигать поставленных целей наиболее эффективным образом. И в этом ключе главное предназначение контроля – это обеспечение своевременного выявления и анализа рисков надежности бухгалтерской отчетности, соответствия деятельности сотрудников регламенту и предусмотренным учетной политикой предприятия нормам регламентирования рабочего трудового процесса, а также выполнение финансово-хозяйственных планов, эффективное использование ресурсов, правдивость финансовой и управленческой информации. Поэтому главным щитом для осуществляющего хозяйственную деятельность субъекта предпринимательства в борьбе с угрозами и рисками, мешающими ему функционировать в нормальных условиях, является качественно построенный и правильно организованный контроль.

fb.ru

Снайперская винтовка Калашников СВК (Россия)

Снайперская винтовка Калашников СВК под патрон 7.62х54R без оптики

 

Снайперская винтовка Калашников СВК под патрон 7.62х54R без оптики

 

 

Снайперская винтовка Калашников СВК под патрон 7.62х51 НАТО с оптическим прицелом, ночной насадкой и глушителем

 

 

Калибр

7,62x54R или 7.62x51NATO

Тип

Самозарядная, газоотводная автоматика

Длина, мм

955-1015 (740 со сложенным прикладом)

Длина ствола, мм

410

Вес (без патронов и оптики), кг

4.2

Емкость магазина, патронов

10, 15 или 20

 

Самозарядная снайперская винтовка СВК является инициативной разработкой концерна "Калашников" и была впервые показана публике на выставке Армия-2016 в сентябре 2016 года. При разработке винтовки учитывались пожелания действующих снайперов различных специальных подразделений. По конструкции винтовка не имеет отношения к нескольким другим экспериментальным винтовкам с аналогичным названием, созданным в советское время.

Винтовка разрабатывается в двух вариантах, под отечественный патрон 7.62х54R и под самый распространенный в мире винтовочный патрон 7.62х51 НАТО. На момент публикации (сентябрь 2016 года) винтовка СВК находилась на этапе заводских испытаний.

 

Винтовка имеет «перевернутую» компоновку со ствольной коробкой П-образного сечения, в которой в «подвешенном» состоянии располагается затворная группа. Автоматика оружия использует газовый поршень с коротким ходом и поворотный затор с тремя боевыми упорами. В конструкции предусмотрен ручной газовый регулятор, обеспечивающий надежную и комфортную стрельбу как в обычной конфигурации, так и с установленным глушителем. Снизу к ствольной коробке присоединяется коробка ударно-спускового механизма, выполненная из алюминиевого сплава зацело с приемником магазинов и спусковой скобой. Питание патронами обеспечивается из отъемных коробчатых магазинов стандартной (10 патронов) и повышенной емкости. В варианте под патрон 7.62х54R магазины взаимозаменяемы с винтовкой Драгунова СВД.

Органы управления оружием двусторонние, на верхней поверхности ствольной коробки выполнена планка типа Пикатинни для установки современных прицельных комплексов. Открытые прицельные приспособления при необходимости устанавливаются на эту же планку. Пластиковый регулируемый приклад складывается вбок. Винтовка может комплектоваться быстросъемным тактическим глушителем, складной сошкой. При применении снайперских патронов в обоих вариантах обеспечивается кучность не более 30мм на 100 метров (1 МОА).

modernfirearms.net

Особенности организации СВК в страховых компаниях

Страхование является одним из древнейших видов общественных отношений. Развитие рыночных отношений, когда товаропроизводитель начинает действовать на свой страх и риск, по собственному плану и несет за это ответственность, повысило роль и значение страхования. В экономике России страхование прочно играет роль необходимого инструмента, обеспечивающего социально-экономическую безопасность, развитие предпринимательства, эффективную защиту имущественных интересов граждан и организаций от экономических и иных рисков, реализацию государственной политики социально-экономической защиты населения. Объемы страховых операций в сфере динамично развивающегося российского бизнеса неуклонно растут и играют всё более значимую роль. Таким образом, можно сделать вывод, что в современных условиях хозяйствования страховой бизнес сопряжен с высоким уровнем доходов и, как следствие, с высоким уровнем конкуренции в данной отрасли.

Для повышения конкурентоспособности каждая страховая компания стремится к повышению эффективности своей работы и достижению поставленных целей, как тактических, так и стратегических. Одним из инструментов повышения эффективности деятельности хозяйствующего субъекта является создание системы внутреннего контроля (СВК). Наличие на предприятии системы внутреннего контроля позволяет предотвратить различные нарушения, потенциальные ошибки и возможные потери, обеспечить законность, надежность и эффективность деятельности организации. Поэтому необходимость внедрения системы внутреннего контроля на предприятии является актуальной задачей на сегодняшний день для каждого предприятия, в том числе и для страховых компаний.

Система внутреннего контроля может быть как всеобъемлющей, то есть охватывать все направления деятельности компании, так и выборочной, то есть ориентированной на наиболее важные. Вариант организации СВК во многом зависит от правовой формы, организационной структуры компании, вида деятельности, необходимости контроля тех или иных процессов.

Немаловажным является и тот факт, что обязанность организации и осуществления СВК отражена в нормативных документах, представленных на рисунке 1.

 

Рис 1. Нормативные документы по СВК

Согласно методическимрекомендациям по организации и осуществлению внутреннего контроля МР-4/2013-КпТ задачами функционирования системы внутреннего контроля является обеспечение достижения организацией целей по следующим категориям, представленным на рисунке 2.

Рис. 2. Цели функционирования системы внутреннего контроля

Система внутреннего контроля на предприятии должна быть направлена на реальную оценку текущего состояния предприятия, установление, анализ и оценку проблем его развития, выявление «узких мест» предприятия, установление источника и причин возникновения отрицательных результатов и нежелательных тенденций в функционировании предприятия и принятие обоснованных и эффективных управленческих решений.

Важно отметить, что выбранная (определенная в качестве наиболее значимой) цель функционирования системы внутреннего контроля будет определять подход к организации СВК в страховой компании.

В настоящее время не существует строго определенных правил создания системы внутреннего контроля в организациях. Данный вопрос рассматривается только для целей аудита в Федеральном правиле (стандарте) аудиторской деятельности № 8 «Понимание деятельности аудируемого лица, среды, в которой она осуществляется, и оценка рисков существенного искажения аудируемой финансовой (бухгалтерской) отчетности». Однако данные правила носят рекомендательный характер и могут использоваться для создания системы внутреннего контроля в любых организациях. В данном Федеральном стандарте выделяется 5 элементов системы внутреннего контроля, представленных на рисунке 3.

Рис. 3. Элементы СВК для страховых компаний

Рассмотрим каждый элемент СВК, представленный на рис.3, более подробно.

Контрольная среда включает позицию, осведомленность и действия представителей собственника и руководства относительно системы внутреннего контроля организации, а также понимание значения такой системы для деятельности организации. Контрольная среда организации оказывает влияние на сознательность сотрудников в отношении контроля. Она является основой для эффективной системы внутреннего контроля, обеспечивающей поддержание дисциплины и порядка.

Процесс оценки рисков организацией

Оценка рисков организацией представляет собой процесс выявления и, по возможности, устранения рисков хозяйственной деятельности, а также их возможных последствий. Для целей бухгалтерской (финансовой) отчетности важен вопрос, каким образом в процессе оценки рисков организацией руководство выявляет риски, имеющие отношение к финансовой (бухгалтерской) отчетности, определяет их значение, оценивает вероятность их возникновения и принимает решение относительно того, как управлять ими.

Информационная система, связанная с подготовкой финансовой (бухгалтерской) отчетности

Функционирование информационных систем, связанных с подготовкой бухгалтерской (финансовой) отчетности, обеспечивается:

а)              техническими средствами;

б)             программным обеспечением;

в)             персоналом;

г)              соответствующими процедурами;

д)             базами данных.

Большинство информационных систем активно использует компьютерные средства и информационные технологии.

Составной частью информационных систем является система информирования персонала, которая обеспечивает понимание сотрудниками обязанностей и ответственности, связанных с организацией и применением системы внутреннего контроля в отношении бухгалтерской (финансовой) отчетности.

Контрольные действия

Контрольные действия включают политику и процедуры, которые помогают удостовериться, что распоряжения руководства выполняются, например, что необходимые меры предприняты в отношении рисков, которые могут препятствовать достижению целей организации. Контрольные действия, осуществляемые вручную или с применением информационных систем, имеют различные цели и применяются на различных организационных и функциональных уровнях.

Некоторые контрольные действия могут зависеть от применения на более высоком уровне надлежащих процедур, установленных руководством организации или представителями собственника.

Мониторинг средств контроля

Важной обязанностью руководства является создание и поддержание системы внутреннего контроля в режиме непрерывной работы.

Мониторинг средств контроля представляет собой процесс оценки эффективного функционирования системы внутреннего контроля во времени. Он включает регулярную оценку организации и применения средств контроля, а также осуществление необходимых корректирующих мероприятий в отношении средств контроля вследствие изменения условий деятельности. Мониторинг осуществляется с целью обеспечения непрерывной эффективной работы средств контроля [1, с.32].

Одним из наиболее значимых элементов СВК являются контрольные действия. Необходимо отметить, что контрольные действия должны определяться существующими бизнес-процессами и пересматриваться с определенной периодичность по мере снижения их эффективности.

Бизнес-процесс — это набор необходимых и достаточных мероприятий, оптимально (наиболее эффективно) связывающих начало (точку входа в процесс) и результат решения (точку выхода из процесса) определенной экономической, административной или бизнес-задачи. То есть это мероприятия, приводящие к заданной результативности процесса. Улучшая бизнес-процессы, организация стремимся создать систему с «нулевым уровнем дефектов». Бизнес-процессы присутствуют во всем, но недостаточная их осознанность не позволяет оптимизировать деятельность системы [5, с.3].

На рисунке 4 в общем виде представлена последовательность бизнес-процессов и взаимодействие Департаментов в страховой компании, которые отвечают на реализацию отдельных бизнес-процессов, на примере условной страховой компании.

Рис. 4. Последовательность бизнес-процессов в страховой компании

Обозначения:

*Департамент продаж;

**Департамент страховых программ и андеррайтинга;

***Департамент урегулирования убытков.

Для оценки эффективности работы Департаментов в качестве контрольных действий можно предложить ежеквартальный хронометраж рабочего времени, дополненные интервью. В некоторых случаях хронометраж может быть заменен или дополнен фотографией рабочего времени.

Хронометраж рабочего времени — это вид наблюдения, при котором замеряют все без исключения затраты времени, осуществляемые работником за определенный период работы (за смену или ее часть). Проводит ее специалист — наблюдатель.

Наблюдение и измерение ведут по текущему времени. В наблюдательном листке указывают все действия исполнителя и перерывы в работе в том периоде, в каком они происходят фактически. Одновременно фиксируют текущее время окончания каждого вида затрат рабочего времени, которое, в свою очередь, является началом следующего вида затрат. Помимо этого, с сотрудником проводят интервью, чтобы впоследствии можно было провести сравнение полученных данных в ходе хронометража и в результате анкетирования.

Обработка результатов наблюдения состоит в вычислении продолжительности затрат рабочего времени по каждой операции, входящей в функционал конкретного сотрудники и определяющей соответствующий бизнес-процесс.

Полученные данные позволяют определить коэффициент экстенсивности использования рабочего времени, а также коэффициент потерь времени по организационно-техническим причинам и по причинам, зависящим от работника. Сопоставление фактического и нормативного балансов затрат времени позволяет вывить излишние и недостающие затраты рабочего времени. Анализ причин их возникновения позволяет подготовить предложения по совершенствованию организации труда с определением эффективности от их реализации.

Таким образом, целесообразность разработки и внедрения системы внутреннего контроля для современных страховых компаний очевидна. При формировании СВК в страховых компаниях особое внимание необходимо уделять разработке контрольных действий, которые определяются спецификой бизнес-процессов. Грамотно подобранные контрольные действия позволят повысить эффективность отдельных бизнес-процессов, и как следствие, эффективность страховой компании в целом.

Литература:

1.         Федеральное правило (стандарт) аудиторской деятельности № 8;

2.         Федеральный закон от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете»;

3.         Федеральный закон от 23.07.2013 N 234-ФЗ «О внесении изменений в Закон Российской Федерации «Об организации страхового дела в Российской Федерации»;

4.         Методическиерекомендации по организации и осуществлению внутреннего контроля МР-4/2013-КпТ;

5.         Основы бизнес-процессов и страховой андеррайтинг: учеб. пособие / Д. А. Горулев. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. — 80 с.;

moluch.ru

Ключевые вопросы постановки системы внутреннего контроля

Достаточно распространено мнение, что систему внутреннего контроля необходимо внедрять только в крупных компаниях. Однако это далеко не так. По мнению опрошенных нами экспертов, система внутреннего контроля в том или ином виде всегда существует в компании – даже в небольших фирмах обязательно контролируется выполнение распоряжений руководителя, расходование денежных средств и т.д. Для того чтобы процедуры внутреннего контроля были эффективными, необходимо четко определить, каким образом и на каких уровнях целесообразно осуществлять контроль в компании и какие изменения в системе управления для этого потребуются.

Существует множество определений внутреннего контроля. По мнению автора, одним из самых удачных и актуальных на сегодня является определение в соответствии с моделью COSO 1.

Внутренний контроль – процесс, осуществляемый советом директоров, руководством и другим персоналом организации, который направлен на обеспечение разумной уверенности в том, что будут достигнуты цели организации в следующих аспектах:

  • эффективность (effectiveness) и результативность (efficiency) деятельности;
  • достоверность финансовой отчетности;
  • соответствие деятельности действующему законодательству.

Законодательные требования к внутреннему контролю

В России законодательные требования к внутреннему контролю минимальны и установлены в основном для публичных компаний.

Одно из них – о необходимости избрания собранием акционеров ревизионной комиссии (ревизора) общества – содержится в статье 85 Федерального закона от 26.12.95 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах». Там же указано, что проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности общества может проводиться по инициативе ревизионной комиссии. Более чем десятилетняя практика существования закона об АО позволяет с уверенностью утверждать, что в подавляющем большинстве случаев избрание, функционирование и отчеты ревизионной комиссии формальны.

Следующий блок требований к внутреннему контролю содержится в Приказе ФСФР России от 22.06.06 № 06-68/пз-н «Об утверждении положения о деятельности по организации торговли на рынке ценных бумаг». Там, в частности, сказано, что в совете директоров эмитента должен быть сформирован комитет по аудиту во главе с независимым директором. Для того чтобы этот комитет мог исполнять свои функции, у него в подчинении должно быть отдельное структурное подразделение, например служба внутреннего контроля. На этом законодательные требования исчерпываются, поэтому владельцы бизнеса могут строить ту систему внутреннего контроля, которая будет удовлетворять их требованиям.

Когда начинать внедрение СВК

По мнению автора, полнофункциональная система внутреннего контроля (СВК) должна создаваться в компании, когда объем ее годовой выручки превысит $100 млн, при этом деятельность ведется более чем в трех-четырех регионах. Однако существуют ситуации, когда потребность в системе внутреннего контроля возникает раньше.

Личный опытЕлена Семенова, руководитель службы владельческого контроля компании «Девелопмент Юг» (Краснодар)

Неэффективное использование ресурсов, непреднамеренные и преднамеренные искажения отчетности, «откаты», разглашение конфиденциальных сведений, работа «на себя» с использованием материальной и интеллектуальной собственности работодателя встречаются довольно часто, в любых компаниях и любых отраслях. Поэтому система внутреннего контроля в том или ином виде должна присутствовать на каждом предприятии.

Другой вопрос, что она может быть как всеобъемлющей, то есть охватывать все направления деятельности компании, так и выборочной, ориентированной на наиболее важных. Вариант организации СВК во многом зависит от правовой формы, организационной структуры компании, вида деятельности, необходимости контроля тех или иных процессов в ней.

Александр Обермейстер, заместитель генерального директора по экономике и финансам ЗАО «Видео Интернешнл - Санкт-Петербург»

Полный анализ бизнес-процессов и включение в них контрольных операций является дорогостоящим мероприятием для любых организаций. Вместе с тем даже на малых предприятиях имеет смысл внедрить систему внутреннего контроля с учетом масштабов и характера деятельности организации, поскольку это повысит доверие клиентов, контрагентов и других заинтересованных лиц как к деятельности организации, так и к ее финансовой отчетности.

Рассмотрим несколько ситуаций, когда возникает необходимость во внедрении СВК.

Отдельные способы привлечения внешнего финансирования. Привлечение портфельного инвестора (фонда прямых инвестиций) почти наверняка потребует полнофункциональной системы внутреннего контроля с активным участием совета директоров. Это связано с тем, что инвестору необходимо контролировать вложенные средства.

Обеспечение финансовой прозрачности бизнеса. Отдельные отрасли могут стремительно «обеляться»: буквально за год бизнес будет вынужден выйти из тени, что нередко связано с кампаниями, проводимыми налоговыми органами. В этом случае внутренний контроль становится элементом повышения конкурентоспособности бизнеса, поскольку в условиях более низкой маржи каждые 1-2% от выручки будут важны для финансовой устойчивости.

Выход владельца из оперативного управления бизнесом. В этом случае СВК должна не только обеспечивать возможность контроля топ-менеджмента, но и служить для владельца важным источником информации о существующих проблемах.

В любом случае, даже если владелец бизнеса считает, что полнофункциональная СВК пока не нужна, отдельные элементы системы внутреннего контроля позволят ему упростить жизнь, освободив от принятия решений по текущим вопросам.

Личный опытСергей Мартынов, руководитель службы внутреннего аудита ОАО «СУЭК»

На мой взгляд, система внутреннего контроля не только нужна компании всегда, она в том или ином виде всегда существует. СВК может быть неформальной. Например, в маленьком семейном бизнесе из пяти человек, где ни одна из процедур не документирована, а все выполняется по устному распоряжению владельца, внутренний контроль, тем не менее, есть: сам владелец проверяет, как выполняются его указания и расходуются его деньги. Естественно, чем крупнее бизнес, тем более развитой и формализованной становится система контроля.

Тимур Баязитов, старший менеджер управления риск-менеджмента и внутреннего контроля ОАО «Северсталь»

Я считаю, что система внутреннего контроля существует в каждой организации. Проектом же внедрения СВК в большинстве случаев называют комплекс мероприятий, направленных на формализацию, документирование и приведение к единообразию подходов и методов контроля.

Уровни контроля

Систему внутреннего контроля традиционно рассматривают на двух уровнях – компания в целом (корпоративный уровень) и отдельные бизнес-процессы.

Корпоративный контроль

Российская специфика системы внутреннего контроля на уровне бизнеса в целом проявляется, прежде всего, в необходимости защищать бизнес от недружественных поглощений. Отметим, что последнее (кроме откровенного криминала) практически невозможно без различных упущений со стороны поглощаемого бизнеса, например нарушений корпоративного законодательства. Именно соблюдение законодательства должен отслеживать внутренний контролер: без этого вся остальная СВК может потерять смысл.

Второй аспект, тесно связанный с первым, – выбор оптимальной для бизнеса юридической структуры и схемы финансово-хозяйственной деятельности. Для обеспечения сохранности активов необходимо юридическое разделение операционной деятельности и активов, а также выстраивание хозяйственной деятельности таким образом, чтобы минимизировать возможные претензии налоговых органов. Для повышения инвестиционной привлекательности, помимо этого, необходимо обеспечить возможность формирования сводной финансовой отчетности (то есть в первую очередь выстроить периметр консолидации отчетной информации). Контроль соответствия юридической структуры и схемы хозяйственной деятельности требованиям защиты бизнеса и является одной из задач подразделений внутреннего контроля.

И последний компонент внутреннего контроля на уровне бизнеса – создание эффективной системы управления. Этот аспект включает как юридические механизмы, так и организационные преобразования, которые будут рассмотрены ниже.

Контроль на уровне бизнес-процессов

Основные проблемы внутреннего контроля лежат в области текущей деятельности предприятия. Необязательно, что такими проблемами будут злоупотребления менеджеров. Многие компании нередко теряют больше из-за невозможности исполнить договорные обязательства, увеличить продажи из-за ошибок в планировании производства, неконтролируемого роста косвенных затрат и т.д.

Первый шаг контроля бизнес-процессов – их регламентация с учетом требований внутреннего контроля. Типовые требования к регламентации бизнес-процессов – их четкое описание, исключение расплывчатых формулировок, определение сотрудников, ответственных за принятие решений, сроков исполнения каждой операции, описание порядка действий в нестандартных ситуациях2. Традиционно в первую очередь внедряются регламенты осуществления расчетов, продаж, закупок и материального учета. Менее важными и более сложными с точки зрения внутреннего контроля являются регламенты бюджетирования, инвестиционный и производственные регламенты.

Следующий шаг - внедрение регламентов - непременно потребует поддержки акционеров и генерального директора. И последнее - периодическая проверка исполнения регламентов. Часть процедур требуется проверять выборочно, другие нуждаются в полной ревизии. Определение выборки должно лежать на руководителе службы внутреннего контроля.

Личный опытАлександр Обермейстер, заместитель генерального директора по экономике и финансам ЗАО «Видео Интернешнл - Санкт-Петербург»

Поскольку основа внутреннего контроля закладывается при создании общей контрольной среды в организации, то первоначально необходимо сформировать правильное к ней отношение со стороны менеджеров всех уровней. Соответственно, нужно определить ключевые компетенции, права и обязанности сотрудников, а также порядок делегирования полномочий. Отдельно должен быть подготовлен и утвержден кодекс корпоративного поведения, проработан вопрос о создании комитета по аудиту из независимых директоров (внутри совета директоров) и его функциях.

Следующий шаг - анализ внутренних и внешних рисков, разработка правил и контрольных процедур в отношении достижения целей деятельности организации, мероприятий по снижению рисков На этих этапах полезно тщательно проанализировать процессы, связанные с обработкой информации (в том числе с использованием информационных систем), политику разделения полномочий сотрудников, необходимость применения средств физического контроля и т.п.

Для дальнейшего поддержания системы внутреннего контроля на должном уровне следует осуществлять ее мониторинг. Это процесс оценки качества внутреннего контроля, то есть содержания разработанных процедур и их применения на практике, а также внесения изменений в элементы СВК в случае необходимости. Как правило, значительный вклад в мониторинг вносится внутренними аудиторами, которые подчиняются непосредственно комитету по аудиту. Дополнительно может быть использована внешняя информация (например, претензии клиентов).

Основные этапы создания СВК

Процесс создания системы внутреннего контроля включает несколько составляющих: разработка системы, ее внедрение, эксплуатация и внесение изменений3.

Разработка и внедрение СВК

Инициатором первого этапа – разработки системы внутреннего контроля, должен быть владелец бизнеса. Однако достаточно часто встречаются приятные исключения: инициировать внедрение СВК может наемный менеджер, которым чаще всего оказывается финансовый директор. Внедрение СВК – это в первую очередь задача менеджмента.

Для разработки и внедрения системы внутреннего контроля необходимо определить место соответствующего подразделения (нескольких подразделений) в организационной структуре компании и его состав.

Рисунок 1 Подразделения контроля в публичной компании

Место СВК в структуре компании. Особенности системы внутреннего контроля во многом определяются масштабом бизнеса. Для небольшого и среднего бизнеса часть контрольных функций вполне допустимо возложить на топ-менеджеров. Безусловно, это несколько ослабляет систему внутреннего контроля, но полнофункциональная система, как правило, оказывается слишком дорогим удовольствием для среднего бизнеса.

Место подразделений внутреннего контроля в структуре крупных публичных компаний и их подчиненность приведены на рис. 1. Напомним, что часть требований к СВК публичной компании содержится в законодательстве, но помимо этого рекомендуется сохранить традиционные службы экономической безопасности и охраны, в функции которых входят оперативный внутренний контроль, расследование отдельных нарушений, оперативная защита бизнеса и т.д.

В непубличных компаниях состав подразделений СВК сохраняется, однако бoльшая часть из них должна подчиняться непосредственно совету директоров (акционерам) (см. рис. 2). Такого рода структура лучше контролируется, а законодательные ограничения для построения внутреннего контроля непубличной компании отсутствуют.

Вместе с тем нельзя не сказать о достаточно распространенной ситуации, когда СВК входит в ФЭС. Такая ситуация возможна на первом этапе создания СВК, однако в дальнейшем целесообразно вывести подразделение внутреннего контроля из состава ФЭС для повышения его эффективности.

Личный опыт Сергей Мартынов, руководитель службы внутреннего аудита ОАО «СУЭК»

Внедрение внутреннего контроля обычно инициирует собственник компании либо совет директоров, комитет по аудиту. Организует работы по внедрению и несет ответственность за их исполнение генеральный директор, в его же подчинении должен находиться отдел или служба внутреннего контроля. На мой взгляд, если подразделение СВК включается в состав финансовой службы, то это может несколько ограничить круг потенциальных объектов контроля тем, что ближе финансовому директору по роду его деятельности, к примеру, финансовой отчетностью.

Рисунок 2 Подразделения контроля в непубличной компании

Состав подразделений внутреннего контроля. Для исполнения контрольных функций непосредственно в службе внутреннего контроля понадобятся следующие специалисты: – специалист по бизнес-процессам – для контроля эффективности процессов, предложения изменений при необходимости; – аудитор – для обеспечения достоверности финансовой отчетности; – юрист – для контроля соблюдения законодательства.

Кроме того, возможно привлечение технических экспертов (для технологического аудита). Отметим, что в таком составе служба внутреннего контроля может оказаться слишком затратной, поэтому в каждом конкретном случае необходимо искать баланс между стоимостью содержания службы и потребностями собственников бизнеса. Можно порекомендовать на временной основе привлекать к проверкам специалистов из других подразделений.

Личный опыт Сергей Мартынов, руководитель службы внутреннего аудита ОАО «СУЭК»

Я бы рекомендовал поставить во главе подразделения внутреннего контроля сертифицированного внутреннего аудитора, хотя, безусловно, в разной степени и на разных ролях в СВК будут задействованы и финансисты, и производ ственники.

Елена Семенова, руководитель службы владельческого контроля компании «Девелопмент Юг» (Краснодар)

На нашем предприятии система внутреннего контроля представлена тремя подразделениями: – контрольно-ревизионный отдел проверяет уровень цен на закупаемые материалы и выполняемые работы, проводит инвентаризации и контролирует отражение их результатов в учете, отслеживает соблюдение норм при списании материалов, а также организует выборочные тематические проверки обеспечения сохранности материальных ценностей на всех объектах компании; – отдел владельческого контроля проверяет соблюдение кассовой и расчетной дисциплины, расходование полученных средств по назначению, а также контролирует соблюдение внутренних регламентов и правил; – отдел управленческого учета контролирует и организует сбор управленческой информации по всему холдингу и подготовку управленческой отчетности для руководства и заинтересованных служб компании.

Руководители всех трех подразделений подчиняются начальнику службы владельческого контроля, в свою очередь подчиняющемуся непосредственно собственнику компании.

Эксплуатация СВК

Стадия эксплуатации СВК подразумевает осуществление проверок исполнения контрольных процедур, что полностью возлагается на подразделения внутреннего контроля. Очень важно поддерживать исполнение контрольных процедур на должном уровне, чтобы система была работающей, а не «декоративной».

Личный опытТимур Баязитов, старший менеджер управления риск-менеджмента и внутреннего контроля ОАО «Северсталь»

Как правило, внедрение системы внутреннего контроля происходит на проектной основе. Инициатором может выступать финансовая служба, спонсором проекта (то есть лицом, наделенным наивысшими полномочиями по принятию решений, определению целей проекта и пр.) – генеральный директор. В проектную команду руководители функциональных подразделений делегируют своих представителей, сами же входят в управляющий комитет. Главой комитета назначается руководитель, достаточно авторитетный, чтобы содействовать успешному проведению изменений, разрешать проблемные и конфликтные ситуации и обеспечить плавный перевод разового мероприятия с «уникальным» результатом (что подразумевает определение термина «проект») на процессную основу.

Изменения в действующей СВК

Особо остановимся на стадии внесения изменений в действующую систему внутреннего контроля. Во-первых, с изменением бизнеса должна меняться и система управления, в том числе и СВК. Во-вторых, могут измениться потребности собственников бизнеса. В-третьих, по итогам проверок необходимость изменений может стать очевидной. При этом изменения не должны быть направлены исключительно на усиление контроля: часть происходящих процессов можно и не контролировать вообще. Периодически, например раз в год, анализируя сложившуюся систему контроля, можно обнаружить слабые места, излишние или неработающие процедуры. Целью будущих преобразований в СВК должно стать повышение эффективности деятельности компании.

Изменения в системе управления компанией

Решившись на внедрение внутреннего контроля, компания должна быть готова к тому, чтобы внести изменения в систему управления. Так или иначе они произойдут в двух плоскостях – юридической и организационной4.

Юридический аспект

Для обеспечения работоспособности СВК взаимоотношения, права, обязанности и ответственность участников производственной деятельности должны быть формализованы и ограничены определенными рамками. В зависимости от уровня управления компанией способы и методы такой формализации могут различаться.

Наемные руководители юридических лиц. На этом уровне потенциально возможны наиболее значительные злоупотребления. Именно поэтому целесообразно ограничивать полномочия руководителей высшего уровня в уставах возглавляемых обществ: сомнительные сделки, заключенные с превышением полномочий, будет значительно проще оспорить. Наиболее простой вариант – это лимитировать суммы сделок.

Однако любую сделку можно разделить на несколько, поэтому лучше ограничить круг возможных для данного руководителя сделок. Например, сделки по привлечению кредитов, выдаче обеспечения и прочие должны проводиться только с одобрения совета директоров либо собрания акционеров (участников общества).

Другим решением, позволяющим избежать усложнений, в том числе и описания в уставах ограничений для руководства, является передача полномочий единоличного исполнительного органа управляющей компании. Внутри управляющей компании можно применять традиционные методы внутреннего контроля, как если бы бизнес был одним юридическим лицом. Недостатком этого метода является особый интерес к деятельности управляющих компаний со стороны налоговых органов и риски признания экономически необоснованными расходов по договору на управление5.

Топ-менеджмент. Как правило, руководители данного уровня имеют право подписывать определенные виды договоров. И ключевыми в ограничении их полномочий могут стать такие документы, как приказы о распределении полномочий и сформированные на их основе доверенности. К сожалению, значительное число доверенностей выписывается с нарушениями требований внутреннего контроля. Типовыми проблемами при выдаче доверенностей являются нечеткость формулировок, отсутствие ограничений по суммам договоров и расплывчатое описание их предмета. Помимо доверенностей, значительное количество проблем может быть снято путем разработки положения о договорной работе.

Нередко топ-менеджеры сами контролируют принятые ими решения. Так, директор по продажам имеет право самостоятельно заключать договоры на продажу. Чтобы снизить риск злоупотреблений, рекомендуется разделить полномочия по исполнению и контролю. Готовит сделку, например, отдел продаж, а подписывает документы по ней первый заместитель генерального директора. Эффективной может оказаться передача полномочий по подписанию определенных видов договоров финансовому директору. Последний не участвует в коммерческой деятельности и, кроме того, обязан контролировать исполнение бюджетов.

Личный опытСергей Мартынов, руководитель службы внутреннего аудита ОАО «СУЭК»

Каждый менеджер так или иначе осуществляет некие контрольные функции - в силу того, что он дает какие-либо указания. Это не пересекается с тем, как действует подразделение контроля скорее последнее должно оценить, насколько менеджмент организовал контроль исполнения собственных решений. Одним из распространенных приемов внутреннего контроля является разделение полномочий (правила двух подписей, последовательной проверки, отсутствия конфликта интересов и т.д.).

Организовать разделение полномочий можно по-разному: например, один и тот же менеджер проводит переговоры и подписывает договор, но потом этот договор либо визируется службой экономической безопасности, либо, чтобы не тормозить процесс заключения сделки, анализируется ею впоследствии.

Менеджеры среднего уровня. На этом уровне руководства хотя и не принимаются, но формируются отдельные решения, например при закупках. Непрозрачность формирования соответствующего решения затрудняет контроль над процессом. Выход из положения - жесткая регламентация процесса. Однако часто оказывается, что даже качественные регламенты могут нарушаться, а виновнику это ничем не грозит.

Чтобы перевести обязательность исполнения регламентов в юридическую плоскость, каждый регламент, во-первых, должен быть утвержден приказом генерального директора. Во-вторых, в должностную инструкцию каждого менеджера нужно включить фразу «обязан исполнять приказы», а в-третьих, все распорядительные документы должны доводиться до сведения сотрудников под персональную подпись. Только в этом случае при нарушениях на сотрудника можно будет каким-либо образом воздействовать, например объявить серию выговоров и впоследствии уволить.

Рядовые сотрудники. От этих работников компании в первую очередь зависит сохранность вверенных материальных активов. Практика показывает, что в основном договоры о полной материальной ответственности сотрудников отсутствуют. К тому же заключение таких договоров затруднено из-за ряда норм Трудового кодекса. В частности, ст. 244 ТК РФ ограничивает перечни работ и категорий сотрудников, с которыми могут заключаться указанные договоры. Однако допустим перевод части сотрудников в должности, определенные постановлением Минтруда России6, с которыми можно заключать договоры о полной материальной ответственности.

Другой путь – заключение коллективных договоров о полной материальной ответственности (при этом нужно выделять бригады работников). Кроме того, до рядовых сотрудников способом, аналогичным предложенному для менеджеров среднего уровня, должны быть доведены регламенты материального учета и другие подобные документы.

Организационный аспект

Эффективность и результативность бизнеса нередко снижаются из-за огрехов в организационно-функциональной схеме деятельности компании. Чаще всего встречается отсутствие исполнения какой-либо функции, дублирование функций, совмещение контроля и исполнения в одном лице. Рассмотрим на примерах, какие требования могут быть предъявлены к системе управления компанией со стороны СВК в таких ситуациях.

Выявление функций без исполнителей. Перечень неисполняемых функций бывает весьма обширным. Это отсутствие контроля предоставления скидок, централизованного управления товарными запасами, проблемы работы склада или службы логистики. Но наиболее серьезную опасность для бизнеса представляют «пробелы», наличие которых не позволяет реализовать стратегию компании. К примеру, стратегия развития предусматривает агрессивный рост путем выхода в регионы. Однако намеченная цель может оказаться заранее невыполнимой: сотрудники подразделения продаж не знают региональной специфики и, более того, отвыкли от поиска новых клиентов – в их текущие задачи входит поддержание взаимоотношений с существующими клиентами и обработка заявок. Соответственно задачей внутреннего контроля является выявление имеющегося пробела и своевременное реагирование на него – выдача рекомендаций в части изменения как организационно-функциональной структуры, так и кадрового состава.

Устранение дублирования функций. Дублирование функций часто возникает и в среднем, и в крупном бизнесе. Например, некая функция выводится на уровень головного офиса, но при этом сохраняется (с незначительными сокращениями) также на уровне бизнес-единиц. Типовой пример – это коммерческие службы предприятий.

Даже если владелец бизнеса считает, что полнофункциональная СВК не нужна, отдельные ее элементы позволят ему упростить жизнь, освободив от принятия решений по текущим вопросам

Другой механизм связан с неэффективным исполнением функций подразделениями компании. Например, для разработки технической политики необходимо как минимум знать рынки оборудования и рассчитывать плановую эффективность использования оборудования. В «забюрократизированном» бизнесе технический директор скорее предпочтет взять в отдел специалиста по маркетингу и экономиста, чем пытаться выполнить задачу силами уже существующих подразделений. Именно из-за этого и возникает дублирование: с одной стороны, расчет эффективности выполняется подразделением, подчиненным техническому директору, с другой – расчет эффективности оборудования производится также в планово-экономическом отделе. Такая ситуация способна привести к полному неисполнению данной функции: руководители подразделений могут решить, что раз расчеты ведутся в другом подразделении, то можно перевести сотрудников на другую работу.

Внутренний контролер, анализируя функции структурных подразделений компании, должен выявлять дублирование функций и предлагать решения по минимизации последствий. Так, в первом случае нужно рассмотреть вопрос о централизации или децентрализации функций с соответствующими сокращениями либо в головной компании, либо в бизнес-единице. Во втором случае поможет разделение исполнения и контроля.

Разделение исполнения и контроля. Реализация этого принципа необходима, прежде всего, для того чтобы деятельность отдельных структурных подразделений была прозрачна.

Для примера рассмотрим организационную структуру филиала разветвленного торгового дома (см. рис. 3 ).

Рисунок 3 Структура филиала торгового дома до реорганизации

Директор филиала имеет право самостоятельно заключать договоры, все общение с головным офисом, включая переписку по электронной почте, замкнуто на него. Маркетинговые мероприятия планируются, исполняются и анализируются сотрудниками, подчиненными директору филиала. Скидки контролируются ПЭО, подчиненным тому же директору. Фактическая информация о деятельности филиала может подвергаться корректировкам, например, безнадежная дебиторская задолженность может списываться несвоевременно, товары на складе представляться в отчетности как товары отгруженные. Очевидно, что для центрального офиса деятельность филиала непрозрачна.

Для минимизации описанных рисков внутренний контролер предлагает изменение организационно-функциональной структуры, с тем чтобы исполнение и контроль были разделены (пример подконтрольной структуры приведен на рис. 4).

Рисунок 4 Структура филиала торгового дома после реорганизации

В итоге директор филиала фактически становится коммерческим представителем на какой-либо территории. Его деятельность из центрального офиса контролируется по большинству аспектов: маркетинговому (отдел маркетинга), предоставлению скидок (ПЭО). Значительно упрощается планирование (ведь теперь информация предоставляется без искажений) и формирование отчетности (бухгалтерия находится в подчинении главного бухгалтера).

Представленная на рис. 4 структура предполагает централизацию полномочий, что может не подойти компании, к примеру, на этапе входа в регион. Руководителю филиала может потребоваться больше независимости, например при предоставлении скидок клиентам. Но общий принцип сохраняется: первым подконтрольным подразделением является бухгалтерия, которая не должна подчиняться никому, кроме главного бухгалтера корпоративного центра.

Внутренний контролер необязательно должен сам участвовать в процессе анализа организационно-функциональной структуры. Как правило, в крупных компаниях этим занимается подразделение организационного развития, а в небольших - непосредственно высшее руководство. Однако в компетенции подразделения внутреннего контроля остается инициирование пересмотра организационно-функциональной структуры на основе имеющейся фактической или прогнозной информации (рост численности подразделений, рост издержек, сведения о неэффективности отдельных процедур и пр.)

Роль персонала в эффективности СВК

Необходимо добавить несколько слов о человеческом факторе. Поскольку внедрение СВК сопряжено с изменениями и в структуре компании, и в функциях и полномочиях ее работников, то нельзя исключить возможное пассивное или открытое сопротивление сотрудников компании. Более того, в отличие от других организационных преобразований, во внедрении внутреннего контроля не заинтересовано большинство наемных топ-менеджеров, а тем более рядовых сотрудников предприятия. Именно поэтому приходится сталкиваться с сопротивлением со стороны всего коллектива.

Личный опытСергей Мартынов, руководитель службы внутреннего аудита ОАО «СУЭК»

Хочу подчеркнуть, что ни одна даже самая лучшая СВК не будет по-настоящему действенной, если не работать с людьми, не заниматься формированием корпоративной культуры, не добиваться понимания необходимости и оправданности контроля сотрудниками компании.

Тимур Баязитов, старший менеджер управления риск-менеджмента и внутреннего контроля ОАО «Северсталь»

Одной из проблем при внедрении внутреннего контроля является непонимание сотрудниками сути происходящих перемен. Например, когда инициатором и движущей силой проектов выступает финансовая служба, то и работниками, и руководителями других подразделений такая инициатива воспринимается как некая искусственная надстройка, нужная только для финансистов. Для преодоления такого препятствия нужно задать проекту верный «тон» сверху, быть готовым аргументированно ответить на три вопроса вовлекаемых работников: зачем это происходит, что это значит лично для меня и когда это произойдет.

В заключение отметим, что не следует считать внутренний контроль панацеей от всех бед. СВК - не гарантия успеха или, по крайней мере, выживания бизнеса, надежности и достоверности финансовой отчетности и соответствия законодательству. Это лишь инструмент, призванный содействовать повышению эффективности и достижению поставленных целей, предотвращению возможных убытков и потерь. Практика показывает, что инвестиции в СВК окупаются в течение полугода, а затраты на поддержание действующей системы существенно ниже, чем стоимость выявляемой неэффективности.

1 Как следует из первого пункта определения, внутренний контроль затрагивает все сферы деятельности предприятия -от целей бизнеса, включая эффективность и прибыльность, до сохранности его ресурсов. Как минимум он предполагает контроль обоснованности принятия практически всех управленческих решений, которые могут оказать влияние на бизнес, а также создание условий, для того чтобы данные решения принимались максимально эффективно. Подробнее о принципах COSO см. на сайте www.coso.org. - Примеч. редакции.2 О формировании регламентов отдельных бизнес-процессов для нужд внутреннего контроля см. статью «Внутренний контроль коммерческой деятельности и материального учета». - Примеч. редакции.3 Подробнее о внедрении СВК см. статью «Как разработать систему внутреннего контроля» («Финансовый директор», 2006, № 1). С основными шагами в постановке СВК можно ознакомиться по адресу http://www.pwc.com/images/gx/eng/fs/insu/rt4.pdf. - Примеч. редакции.4 С требованиями, предъявляемыми к системе управления компанией при внедрении СВК, можно ознакомиться по адресу http://www.coso.org/Publications/SB_Executive_Summary.pdf. - Примеч. редакции.5 О том, как отстоять свою правоту в этом случае, см. «Обзор судебной практики по налоговым спорам». - Примеч. редакции.6 Постановление Минтруда РФ от 31.12.02 № 85 «Об утверждении перечней должностей и работ, замещаемых или выполняемых работниками, с которыми работодатель может заключать письменные договоры о полной индивидуальной или коллективной (бригадной) материальной ответственности, а также типовых форм договоров о полной материальной ответственности». - Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

fd.ru

Развитие системы внутреннего контроля в органах государственной власти

Информационное письмо

Образец оформления статьи

Анкета автора

29.05.2017

Анфёрова Екатерина Васильевна

ФГБОУВО «Крымский Федеральный Университет им. В.И. Вернадского», Симферополь, Российская Федерация

Грекова Вита Анатольевна

кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета, анализа и аудита Федеральное государственное автономное учебное учреждение высшего образования «Крымский федеральный университет им. В.И. Вернадского» Институт экономики и управления г. Симферополь, Республика Крым, Россия

Аннотация: Проблемы формирования и целевого использования бюджетных ассигнований всегда были актуальными для различных уровней государственной власти. Решение этих проблем, прежде всего, зависит от создания и эффективного функционирования системы государственного финансового контроля, неотъемлемой частью которого является организация действенного внутреннего контроля. Место, роль и перспективы развития системы внутреннего контроля в органах государственной власти Российской Федерации освещены в этой работе.

Ключевые слова: Государственный финансовый контроль, внутренний контроль, государственное управление, органы государственной власти, бюджетные учреждения

29.05.2017

Anfyorova Ekaterina Vasil’evna

Federal State Educational Institution of Higher Education «V.I. Vernadsky Crimean Federal University» Simferopol, Russian Federation

Grekova Vita Anatolievna

Candidate of economic sciences, associate professor of the department of accounting, analysis and audit Federal State Autonomous Institute of Higher Education "Crimean Federal University. V. I. Vernadsky " Institute of economics and management Simferopol, the Republic of Crimea, Russia

Abstract: Problems of forming and having a special purpose use of budgetary assignations always were for the actual different levels of state power. Working out this problems, above all things, depends on creation and effective functioning of the state financial checking inalienable part of which is organization of effective internal control system. A place, role and prospects of development of the internal checking system, in public authorities at Ukraine is reflected in this work.

Keywords: State financial control, internal control, public administration, public authorities, budgetary institutions

Своеобразие государственных финансов переходного периода, их глубокая внутренняя противоречивость, незавершенность процессов перехода от экономики одного типа к экономике совсем другого типа оказываются в финансовом контроле. Это обусловлено его объективной ролью в реализации государственной финансовой политики, сложностью и всеобъемлющим характером [1]. Различными сторонами финансовый контроль так или иначе затрагивает интересы практически каждого гражданина и всех без исключения юридических лиц.

Государственный финансовый контроль – неотъемлемая часть государственного устройства, одна из важнейших функций управления страной, обязательное условие нормального функционирования финансово-кредитной системы.

Его основная цель – контроль за исполнением государственного бюджета и внебюджетных фондов, организацией денежного обращения, использованием кредитных ресурсов, состоянием государственного внутреннего и внешнего долга, государственных резервов, осуществлением финансовых и налоговых льгот.

В странах с социально ориентированной экономикой приоритетными выделены задачи контроля за своевременным и полным поступлением всех видов государственных доходов, использованием кредитных и привлеченных средств на покрытие дефицита государственного бюджета, своевременным финансированием затрат на социальную сферу, структурой и целевым назначением, в том числе на оплату труда, выплаты пенсий, стипендий и других социальных выплат.

Финансовый контроль – одна из завершающих стадий управления финансами. Одновременно он является необходимым условием эффективности управления финансовыми отношениями в целом. Сложность понимания финансового контроля обусловлена сложностью самих финансов. Так же как финансы являются основой общественной деятельности в любой сфере и отражающих ее материальную результативность, так и финансовый контроль выступает в роли своего рода лакмусовой бумажки, с помощью которого зримо проявляется весь процесс движения финансовых ресурсов, начиная со стадии их формирования, что необходимо для начала деятельности в любой сфере публичной жизни, и кончая получением финансовых результатов этой деятельности [2].

Особое место финансового контроля в общей системе контроля как элемента управления общественными процессами обусловливается его спецификой, что наиболее ярко проявляется в контрольной функции самих финансов. Объективно присущая финансам способность выражать специфическую сторону производственно-хозяйственной деятельности в любой сфере делает финансовый контроль всеобъемлющим.

В то же время, для того чтобы из потенциально возможного финансового контроля действительно стал таким на практике, всегда следует различать базисные и цепные его элементы. Если контрольная функция финансов – это свойством самих финансов и выступает базисом финансово-контрольных правоотношений, то собственно финансовый контроль является деятельностью соответствующих органов и организаций, его осуществляющих [1].

Развитие рыночных отношений не только не отменяет необходимости существования государственного финансового контроля, а с усилением социальной ориентации в дальнейшем усложняется. На государственные органы возлагается все больше функций по защите финансовых прав и интересов членов общества, введение способов предотвращения злоупотреблениям и воровству. Все цивилизованные развитые страны продолжают постоянно совершенствовать системы контрольных органов, совокупности их функции и полномочий и методов контрольной деятельности.

В развитие теоретических основ контроля как функции управления значительный вклад внесли такие ученые-экономисты: Г. Адамс, Е. Аренс, Дж. Венсен, К. Друри, Д. Ирвин, Ф. Дефлиз, Дж. Лоббек, Г. Дженик, Г. Манн, Е. Майер, Д. Хенли, Г. Хирш, Д. Хитфинд, П. Фридман. Вопросам развития методологии, организации и технологии хозяйственного контроля посвятили свои труды такие отечественные и российские исследователи, как В. Д. Андреев, Н. Т. Белуха, Ф. Ф. Ефимова, Н. Г. Гаджиев, В. Т. Жила, В. В. Гусев, Ю. А. Данилевский, Е. А. Кочергин, В. М. Митрофанов, Н. В. Романов, В. П. Суйц, Л. С. Шатковская, Н. Я. Штейман.

Однако существует ряд актуальных современных проблем, которые не получили должного внимания со стороны исследователей-экономистов. Постепенная интеграция мирового пространства, рост объемов теневой и «серой» экономики, постоянные новации в системе налогообложения в России требуют внесения значительных изменений в научном и методическом аппарате государственного финансового контроля.

Целью данной статьи является освещение теоретических и практических проблем и определение перспективных направлений развития системы внутреннего контроля в органах государственной власти.

Сейчас, бюджетные учреждения требуют государственного регулирования по вопросам реформирование существующей системы государственного финансового контроля и разработки его нормативно-правовой базы. Экономические предпосылки деятельности внутреннего контроля в бюджетных учреждениях оговариваются общим положением России сегодня. Нестабильность законодательства, финансовые кризисы, рост налоговых сборов, дефицит бюджета – все это признаки молодой рыночной экономики. В рыночных условиях возрастает роль внутреннего контроля в бюджетных учреждениях, поскольку требуется не только соизмерять произведенные затраты с полученными доходами, но и вести активный поиск эффективного использования каждой вложенной гривны и осуществлять четкий контроль за расходами.

Необходимость организации внутреннего контроля в бюджетных учреждениях обусловливается тем, что сейчас наблюдается тенденция роста различных видов предоставляемых платных услуг и работ, которые выполняют бюджетные учреждения в зависимости от профиля своей деятельности, платное обучение в высших учебных заведениях, платные медицинские услуги, научно-исследовательские работы, транспортные услуги и т. д [3].

Система государственного внутреннего финансового контроля ставит целью гарантировать соответствие системы финансового менеджмента и контроля, а также внутреннего аудита правовым требованиям, принципам финансового менеджмента, прозрачности, экономности, эффективности и результативности.

Внутренний контроль – это целостный процесс, который осуществляется руководителями управлений и его персоналом и имеет целью определить риски и обеспечить рациональную уверенность в достижении миссии управления, а также таких целей:

– осуществление этических, экономичных, эффективных и результативных операций, согласовываются с задачами и целями управления;

– достоверность отчетности о результатах деятельности управления;

– законность – соблюдение нормативно-правовых актов и установленных правил, регулирующих деятельность управления;

– защита ресурсов от потерь, нецелевого использования и повреждения за растрату, злоупотребление, другие незаконные действия или ошибки руководства.

Специалисты в сфере государственного финансового контроля утверждают, что во время организации внутреннего контроля должны быть четко определены и распределены обязанности отдельных работников для проверки различных направлений отчетности, а также установлены пределы их полномочий, в соответствии с возложенными обязанностями. Не нельзя допускать, чтобы один человек контролировал всю операцию с начала до конца. Контрольные мероприятия помогут руководителю учреждения убедиться, что управленческие указания выполняются, осуществляются на всех уровнях управления и во всех мероприятиях, подразделениях и функциях.

Внутренний контроль – не разовое событие, а постоянный процесс применения контрольных процедур во время проведения каждой операции организации. Внутренний контроль предусматривает пять взаимосвязанных компонентов:

– среда контроля;

– оценка рисков;

– контролирующая деятельность;

– информационное обеспечение;

– мониторинг [6].

Среда контроля – это состояние существующих в организации процессов, которые характеризуют общее понимание и отношение руководства и сотрудников организации к важности функционирования и развития внутреннего контроля. Составляющими среды контроля являются: организационная структура, кадровая политика, стиль руководства, этика руководства и работников.

Оценка рисков – это процесс определения и анализа рисков деятельности организации, разработки и внедрение контрольных процедур с целью их предотвращения или ограничения.

Контролирующая деятельность – это совокупность введенных в управлении контрольных процедур для управление рисками, полноты достижения цели деятельности управления и выполнения возложенных задач.

Контрольные процедуры должны содержать: авторизацию и подтверждение; распределение обязанностей и полномочий; контроль за доступом к ресурсам и их учета; контроль за достоверностью проведенных операций; сверку учетных данных с фактическими; оценку общих результатов деятельности организации; оценку отдельных операций, процессов и видов деятельности; надзор.

Информационное обеспечение – система сбора, документирования, передачи информации и пользование ею для принятия решений. Руководство и работники организации для принятия решений, надлежащего осуществления операций и контроля за ними должны иметь полную, своевременную, достоверную и доступную информацию финансового и нефинансового характера как о внешние, так и внутренние события.

Мониторинг – это постоянный во времени процесс оценки качества функционирования системы внутреннего контроля, что предполагает систематическое и отдельное оценивания и их комбинацию. Систематический мониторинг включает постоянные мероприятия и функции, которые осуществляют работники организации при выполнении возложенных на них обязанностей с целью предотвращения неправильных, неэтичных, неэкономичных, неэффективных и недействующих процедур внутреннего контроля.

Можно сделать такой вывод:

  • внутренний контроль – это процесс, средство для завершения, но сам он не завершается;
  • внутренний контроль зависит от людей. Это не только политические установки и формы, но и люди на каждом уровне организации;
  • внутренний контроль – это инструмент для достижения целей.

Базисом новой системы государственного внутреннего финансового контроля является ответственность руководителя.

Внутренний контроль в каждом органе понимается не как ревизионная деятельность контролирующих подразделений или ведомственных ревизоров, а как инструмент управления, четкая система и непрерывный внутренний процесс, что организует и обеспечивает каждый руководитель согласно специфике деятельности и поставленных задач.

Внедрение действенной системы внутреннего контроля – первый шаг к освоению государственными служащими современных подходов к управлению на основе методов контроллинга и нового публичного администрирования [7].

В Российской Федерации действенное функционирование внутреннего контроля в органах государственного сектора в настоящее время еще не обеспечено. А главное, руководители всех уровней недостаточно понимают свою персональную ответственность за деятельность возглавляемых ими органов. Некоторые руководители ошибочно считают, что контроль – это дело ревизоров, хотя фактически в системе внутреннего контроля должны быть задействованы все подразделения органа госсектора с основной функциональной деятельности, бухгалтерские, плановые, экономические, финансовые, юридические и другие службы [2].

Система государственного внутреннего финансового контроля состоит из трех определяющих элементов: внутреннего контроля, внутреннего аудита и их гармонизации [5].

Главное в реформировании системы государственного внутреннего финансового контроля – ответственность руководителя за все аспекты деятельности возглавляемого им органа, за достижение конкретных результатов деятельности, за выполнение плановых заданий и тому подобное. При этом ответственность не следует зажимать в узкие рамки незаконного, нецелевого использования ресурсов или неэффективного хозяйствования в целом (мы понимаем ответственность только как меру наказания). На современном этапе руководитель должен отвечать за то, чтобы возглавляемый им орган работал прозрачно, эффективно, производительно, экономично и рационально.

На этапе создания в органах государственного сектора внутреннего контроля:

– руководство ответственное за внутренний контроль: внутренний контроль удачно распространяется вне финансовым контролем на деятельность и отчетность;

– внутренний аудит внедряется для наблюдения за эффективностью системы внутреннего контроля;

– центральная инструкция по развитию стандартов внутреннего контроля и внутреннего аудита;

– внешний аудит проводит независимое оценивание эффективности системы внутреннего контроля;

– фокусировка на экономности, эффективности и результативности управления и контроля за государственными ресурсами;

– прозрачность и ответственность, а отсюда и живучесть (важность) отчетности [8].

Руководство несет первоочередную ответственность за внутренний контроль, поэтому оно:

– принимает решение относительно экономности, эффективности и результативности;

– определяет приоритеты, что важно, а что релевантным;

– подотчетно за деятельность, которую осуществляют с точки зрения объемов и качества услуг;

– подотчетное относительно управления финансами с точки зрения эффективности и результативности решений, которые реализуются [9].

Поэтому внутренний контроль, еще больше, чем традиционный финансовый, касается соответствия и непрерывность и должна обеспечивать:

  • достижение эффективности и результативности;
  • качество деятельности информационных систем;
  • качество систем отчетности.

Внедрение в органах государственного сектора служб внутреннего аудита имеет определенные преимущества и положительные стороны, а именно:

– обеспечивает необходимое дополнение к системе внутреннего контроля;

– поддерживает руководство в оценке преимуществ системы внутреннего контроля;

– предусматривает независимость линейного руководства и его отчетность высшему руководству;

– имеет цель повысить ценность к будущей деятельности;

– расширяет контрольные функции управления, которые полностью отличаются от инспекций и ревизий.

Внутренний аудит фокусирует свое внимание на оценке рисков.

Риск – вероятные будущие события, которые могут повлиять на достижение стратегических, операционных и финансовых целей организации.

Руководство должно определить риски, которые могут повлиять на управление и затем управлять этими рисками с целью обеспечения уверенности в том, что они не повлияют на достижение управленческой цели и целей деятельности. Управление рисками должно быть прозрачным, скоординированным, эффективным и базироваться на доверии общества. Руководители должны знать и понимать свою роль и ответственность в отношении рисков. Владельцы рисков должны осознать свою ответственность и принять соответствующие меры.

На третьем этапе будут определены дальнейшие цели на общегосударственном и региональном уровнях в соответствии с тенденциями социально-экономического развития Российской Федерации и стратегических приоритетов Правительства [10].

Итак, внутренний финансовый контроль и осуществление внутреннего аудита как неотъемлемой части системы местного финансового менеджмента может инициировать местные власти.

Руководитель бюджетного учреждения отвечает за организацию эффективной системы внутренних проверок экономической деятельности. Также отвечают за организацию и состояние внутреннего финансового контроля и аудита и в самом учреждении, и в подчиненных ей учреждениях [11].

Создание системы внутреннего финансового контроля на местном уровне должна быть неотъемлемой частью осуществления рыночных реформ, направленных на освоение современных методов местных государственных администраций, и дальнейшей фискальной децентрализации

Выводы. Таким образом, можно обобщить, что совершенствование системы государственного управления в России, и ее адаптация к международным требованиям и стандартам предполагает формирование новых подходов к организации и осуществления государственного финансового контроля, который в условиях децентрализации власти и делегирование полномочий и ответственности непосредственным исполнителям предусматривает усиление роли внутреннего финансового контроля. Решение данных задач возможно лишь при условии реорганизации системы государственного контроля и наличии соответствующего научного, методического, а главное, кадрового обеспечение органов государственной власти. Реализация основных положений обновленной «Концепции развития государственного внутреннего финансового контроля и утверждение плана мероприятий по ее реализации на период до 2017 года» должно стать одной из приоритетных задач государственных управленческих структур в ближайшие 3-5 лет, что позволит России преодолеть коррупционные схемы и отношения в органах государственной власти, бесконтрольное использование бюджетных средств и разбазаривания национальных ресурсов.

Список литературы:

1. Бурцев В. В. Государственный финансовый контроль: формирование нормативно-законодательной базы [Текст] / В. В. Бурцев // Журнал российского права. – 2000. – № 7. – С. 22.

2. Газарян А. В. Система внутреннего контроля организации [Текст] / А. В. Газарян, А. П. Михайлова// Бухгалтерский учет. – 1999. – № 9. – С. 47-51.

3. Галицкий В. Ф. Сотрудничество органов контрольно-ревизионной службы с подразделениями ведомственного контроля [Текст] / В. Ф. Галицкий // Финансовый контроль. – 2001. – С. 23.

4. Мельничук В. Г. Финансовый контроль как необходимая составляющая государственного управления [Текст] / В. Г. Мельничук // Голос России. – 2001. – № 159. – С. 4-5.

5. Нападовская Л. В. Внутрихозяйственный контроль в рыночной экономике [Текст]: монография /Нападовская Л. В. – Днепропетровск: Наука и образование, 2000. – 224 с.

6. Письмаченко Л. Контроллинг в органах государственной власти и органах местного самоуправления [Текст]: учеб. пособ. / Письмаченко Л. М. – К.: НАГУ, 2008. – 72 с.

7. Положение о ведомственный контроль в системе министерств, других центральных органов исполнительной власти за финансово-хозяйственной деятельностью предприятий, учреждений и организаций, относящихся к сферы их управление [Текст]: Постановление КМУ от 10.07.1998 г. № 1053 // Справочник работника государственной контрольно-ревизионной службы. – К.: ДЕЙСТВИЕ, 2001. – Т. 1. – С. 161-163.

8. Порядок осуществления министерствами, другими центральными органами исполнительной власти внутреннего финансового контроля: Постановление КМРФ от 22.05.2002 г. № 685 // [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http//www.minfin.ru.

9. Об укреплении финансовой дисциплины и предотвращения правонарушений в бюджетной сфере [Текст]: Указ Президента Российской Федерации от 25.12.2001 г. № 1251/2001 // Правительственный курьер. – 2001. – № 6. – С. 10.

10. Об утверждении плана мероприятий по реализации положений Концепции развития государственного внутреннего финансового контроля на 2012-2018 годы: Распоряжение КМРФ от 16 ноября 2011 года №456-р // [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http//www.minfin.ru.

11. Об одобрении Концепции развития государственного внутреннего финансового контроля: Распоряжение КМРФ от 24 мая 2012 г. № 158-р // [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http//www.minfin.ru. 

2017 © Анфёрова Е.В., Грекова В.А.

nauka-rastudent.ru

Мониторинг системы внутреннего контроля банка

Мониторинг системы внутреннего контроля осуществляется руководством банка и служащими различных подразделений, включая подразделения, осуществляющие банковские операции и другие сделки, и их отражение в бухгалтерском учете и отчетности, а также службой внутреннего аудита и службой внутреннего контроля.

Система внутреннего контроля банка – совокупность системы органов и направлений внутреннего контроля, охватывающих вопросы организации деятельности подразделений банка, распределения полномочий и соблюдения ограничений, обеспечивающая соблюдение порядка осуществления и достижения целей, установленных законодательством РФ, учредительными и внутренними нормативными и организационно-распорядительными документами банка. Система внутреннего контроля также включает в себя мониторинг внутреннего контроля, процедуры внутреннего контроля, осуществляемые субъектами внутреннего контроля в соответствии с их компетенцией

На постоянной основе осуществляется контроль соблюдения служащими банка своих должностных обязанностей, устанавливается текущий контроль за уровнем их квалификации, исключением совершения сделок в своих интересах.

Мониторинг внутреннего контроля банка это осуществляемое на постоянной основе наблюдение за организацией и осуществлением внутреннего контроля с целью оценки соответствия (адекватности) его состояния установленным требованиям, выявления причин несоответствий и принятия мер по совершенствованию внутреннего контроля.

Мониторинг системы внутреннего контроля банка предусматривает:

  • реализацию процедур контроля на всех уровнях управления;
  • осуществление периодических проверок обеспечения соответствия операций установленным политикам и процедурам;
  • встроенность процессов по обеспечению текущего мониторинга в каждую операцию банка с целью обеспечения выявления нарушений до того, как они смогут породить крупные проблемы для банка;
  • проведение на постоянной основе мониторинга наиболее рискованных для банка операций;
  • проведение анализа влияния на операции банка каждого вида риска по отдельности и всеобъемлющая оценка риска с учетом существующих методов и мер контроля в банке;
  • своевременное доведение информации о выявленных недостатках до руководства банка.

Мониторинг системы внутреннего контроля является компонентом системы внутреннего контроля и заключается:

  • в наблюдении за функционированием системы внутреннего контроля в целях оценки степени ее соответствия задачам деятельности банка;
  • в выявлении недостатков, разработке предложений и осуществлении контроля реализации решений по совершенствованию системы внутреннего контроля банка.

Наблюдение за функционированием системы внутреннего контроля предусматривает:

  • реализацию процедур контроля на всех уровнях управления;
  • осуществление периодических проверок обеспечения соответствия операций установленным политикам и процедурам;
  • встроенность мероприятий контроля в ежедневные операции;
  • проведение анализа влияния на операции банка каждого вида риска по отдельности и всеобъемлющую оценку риска с учетом существующих методов и мер контроля;
  • своевременное доведение информации о выявленных недостатках до руководителей банка.

Мониторинг может быть признан эффективным в том случае, если выявление и устранение недостатков системы внутреннего контроля реализуются до наступления последствий, которые негативно влияют на обеспечение:

  • эффективности и результативности проведения банковских операций и других сделок;
  • достоверности, полноты, объективности и своевременности представления отчетности;
  • соблюдения нормативно-правовых актов.

Своевременность выявления неэффективности внутреннего контроля обеспечивается следующим образом:

  • недостатки внутреннего контроля доводятся одновременно до сведения сотрудников банка, ответственных за осуществление банковских операций и других сделок, в которых выявлены недостатки, и руководителей таких сотрудников;
  • существенные недостатки доводятся до сведения органов управления;
  • недостатки устраняются вовремя и в полной мере.
  • Целью мониторинга является оценка эффективности функционирования следующих компонентов системы внутреннего контроля:
  • контроля со стороны органов управления за организацией деятельности банка;
  • контроля за функционированием системы управления банковскими рисками и оценки банковских рисков;
  • контроля за распределением полномочий при совершении банковских операций и других сделок;
  • контроля за управлением информационными потоками и обеспечением информационной безопасности;
  • наблюдения, осуществляемого на постоянной основе, за функционированием системы внутреннего контроля в целях оценки степени ее соответствия задачам деятельности банка, выявления недостатков, разработки предложений и осуществления контроля за реализацией решений по совершенствованию системы внутреннего контроля банка.

Периодичность мониторинга, ответственные за его осуществление и способы мониторинга

Периодичность мониторинга, ответственные за его осуществление и способы мониторинга приводятся в таблице 1.

Таблица 1. Периодичность мониторинга, ответственные за его осуществление и способы мониторинга
Периодичность Ответственность Уровень Способ
На постоянной основе Руководители структурных подразделений головного банка и филиалов 1-й уровень В ходе осуществления ежедневной деятельности по организации и управлению деятельностью структурных подразделений
На основе периодических оценок Правление 2-й уровень В ходе организации деятельности банка и рассмотрения отчетов о его деятельности
Служба внутреннего аудита В ходе оценки эффективности системы внутреннего контроля и проведения проверок
Служба внутреннего контроля В ходе оценки эффективности системы внутреннего контроля и проведения проверок
Ревизионная комиссия В ходе проведения проверки организации внутреннего контроля в банке
На ежегодной основе Совет директоров 3-й уровень В ходе рассмотрения отчетов о деятельности банка

Руководитель подразделения банка вправе делегировать свои полномочия по осуществлению мониторинга внутреннего контроля первого и второго уровней своим заместителям или другим должностным лицам, обладающим соответствующими полномочиями. При этом обеспечивается регулярное (а в случае необходимости – незамедлительное) и полное информирование указанными лицами руководителя подразделения банка о состоянии и эффективности внутреннего контроля, а также проведение процедур внутреннего контроля непосредственно руководителем подразделения банка в рамках внутреннего контроля первого и второго уровней.

Мониторинг, осуществляемый на постоянной основе, является наиболее эффективной формой наблюдения за функционированием системы внутреннего контроля.

Мониторинг на постоянной основе осуществляется сотрудниками, которые являются экспертами в своих областях и могут оценить эффективность функционирования внутреннего контроля с учетом специфики операций, а также своевременно устранить выявленные недостатки.

Осуществление мониторинга предполагает сбор и анализ только надежной информации, что позволит сделать заключение об эффективности внутреннего контроля.

Прямая информация однозначно подтверждает функционирование внутреннего контроля. Прямая информация поступает в результате наблюдения за функционированием контроля непосредственно при совершении операций. Например, такая информация поступает в результате непосредственного применения средств внутреннего контроля: распределения обязанностей, предоставления прав доступа к информации, верификации и выверки и т.д. Мониторинг с использованием прямой информации осуществляется руководителями структурных подразделений непосредственно в ходе совершения операций.

Основным методом осуществления мониторинга является суждение руководителя структурного подразделения, что при совершении операций средства внутреннего контроля функционируют эффективно и позволяют быть уверенным, что цели деятельности структурного подразделения могут быть достигнуты.

Косвенная информация позволяет сделать вывод об эффективности внутреннего контроля на основании данных, подтверждающих результативность деятельности банка и структурных подразделений. Достижение поставленных целей свидетельствует об эффективности функционирования системы внутреннего контроля. Например, косвенной информацией являются статистические данные об объемах операций, ключевые индикаторы риска, ключевые показатели деятельности, сравнение результатов деятельности банка с результатами деятельности других банков и т.д.

Мониторинг с использованием косвенной информации осуществляется руководителями структурных подразделений посредством проверки отчетов о работе подчиненных им сотрудников. Перечень, содержание и периодичность представления отчетов определяются руководителями структурных подразделений с учетом целей и задач, а также степени подверженности риску тех или иных функций и направлений деятельности. Порядок представления сведений регулируется внутренними документами банка.

Полученные данные анализируются руководителем структурного подразделения с точки зрения их соответствия поставленным целям и задачам, на основании чего делается вывод об эффективности функционирования системы внутреннего контроля.

Мониторинг на основе периодических оценок осуществляется службой внутреннего аудита, правлением банка и ревизионной комиссией.

Служба внутреннего аудита (СВА) осуществляет мониторинг путем проведения проверок деятельности банка (внутреннего аудита) в соответствии с положением о службе внутреннего аудита, о чем не реже двух раз в год отчитывается перед советом директоров.

Служба внутреннего контроля (СВК) осуществляет мониторинг путем проведения проверок деятельности банка на предмет предотвращения регуляторного риска в соответствии с положением о службе внутреннего контроля, о чем не реже двух раз в год отчитывается перед правлением, председателем правления.

Мониторинг системы внутреннего контроля СВА и СВК

Служба внутреннего аудита (СВА) подотчетна в своей деятельности совету директоров банка. Руководителем СВА для рассмотрения председателем совета директоров представляются акты проверок, в том числе в соответствии с утвержденным планом работы СВА.

Служба внутреннего аудита осуществляет анализ адекватности систем контроля в рамках проводимых проверок на этапе согласования внутренних положений, вносящих изменения в процедуры и правила проведения банковских операций, будучи при этом независимой стороной по отношению к проверяемым направлениям деятельности банка. По результатам анализа служба внутреннего аудита подготавливает предложения по совершенствованию системы внутреннего контроля и контролирует их реализацию. Информация представляется в составе отчетов по результатам проверок правлению банка и в составе полугодовых (годовых) отчетов совету директоров банка.

Служба внутреннего контроля (СВК) подотчетна в своей деятельности правлению банка, если иное не предусмотрено уставом банка. Руководителем СВК для рассмотрения председателем правления представляются акты проверок.

Служба внутреннего контроля осуществляет свою деятельность по нескольким направлениям, среди которых главным является выявление регуляторного риска, т.е. риска применения надзорных мер со стороны регулятора в результате несоблюдения банком законодательства и внутренних правил и положений. По результатам анализа СВК подготавливает предложения по совершенствованию системы внутреннего контроля и контролирует их реализацию. Информация представляется в составе полугодовых (годовых) отчетов правлению банка.

Результаты мониторинга рассматриваются всеми органами системы внутреннего контроля в пределах своих компетенций и полномочий.

Выявленные недостатки системы внутреннего контроля, признанные существенными в результате рассмотрения исполнительным руководством банка или советом директоров, подлежат оперативному устранению. Ответственность за устранение недостатков несут руководители, в деятельности подчиненных подразделений которых выявленные недостатки имеют место.

Мониторинг выполнения требований закона о ПОД/ФТ

Ответственный сотрудник банка (подразделение по противодействию легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма (ПОД/ФТ) проводит финансовый мониторинг операций клиентов с целью выявления в деятельности клиентов операций, подлежащих обязательному контролю, и иных операций с денежными средствами или иным имуществом, связанных с легализацией доходов, полученных преступным путем (операций, имеющих признаки сомнительных).

Сотрудники банка в случае проведения операций, подлежащих обязательному контролю, или необычных сделок составляют сообщения, которые передаются ответственному сотруднику банка (подразделению по ПОД/ФТ). Проводится анализ каждой операции, при недостатке информации данный сотрудник запрашивает у клиента дополнительную информацию (указанные функции могут выполняться сотрудниками соответствующих подразделений банка) и принимает решение относительно данной операции, которое фиксируется в виде записи на сообщении. Контролером обеспечивается своевременное доведение до подразделений и сотрудников банка внутренних документов, в которых определен порядок идентификации клиентов и выгодоприобретателей, бенефициарных владельцев клиентов, и других документов. Руководство банка должно уделять повышенное внимание операциям с денежными средствами или иным имуществом, проводимым клиентами, отнесенным к повышенной степени (уровню) риска совершения клиентом операций в целях ПОД/ФТ.

Ежегодно ответственный сотрудник представляет совету директоров (наблюдательному совету) отчет о результатах реализации правил внутреннего контроля в целях противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма и программ его осуществления, а также о рекомендуемых мерах по улучшению системы ПОД/ФТ.

Мониторинг системы внутреннего контроля контролером профессионального участника рынка ценных бумаг

Контролер профессионального участника рынка ценных бумаг - это ответственный сотрудник, осуществляющий проверку соответствия деятельности банка как профессионального участника рынка ценных бумаг требованиям законодательства РФ о ценных бумагах и защите прав и законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг, нормативно-правовых актов федерального органа исполнительной власти по рынку ценных бумаг. Для целей осуществления внутреннего контроля, соответствующего характеру и масштабам проводимых операций и сделок, банк может создать отдельное структурное подразделение по контролю за деятельностью банка в качестве профессионального участника рынка ценных бумаг.

Мониторинг системы внутреннего контроля контролером специализированного депозитария

Контролер специализированного депозитария - это ответственный сотрудник, осуществляющий проверку соблюдения специализированным депозитарием законодательства РФ, в том числе о защите прав и законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг, нормативно-правовых актов ФСФР России, регламентирующих деятельность специализированного депозитария, внутренних документов специализированного депозитария. Контролер специализированного депозитария может совмещать свою деятельность с деятельностью контролера профессионального участника.

Мониторинг системы внутреннего контроля контролером биржевого посредника

Контролер биржевого посредника – это ответственный сотрудник, осуществляющий внутренний контроль за соответствием деятельности банка в качестве биржевого посредника федеральным законам и иным нормативно-правовым актам РФ, а также учредительным документам и иным внутренним документам биржевого посредника. Контролер независим в своей деятельности от других структурных подразделений биржевого посредника. Должность контролера включается в штат работников биржевого посредника. Работа в должности контролера является основным местом работы контролера.

Мониторинг банковских рисков

Функции риск-менеджмента в банке возложены на службу управления рисками, возглавляемую руководителем или риск-менеджером банка. Служба управления рисками является неотъемлемой частью системы внутреннего контроля банка наряду со службой внутреннего контроля и службой внутреннего аудита.

К функционалу риск-менеджера можно отнести ежедневный мониторинг изменения ссудной задолженности крупных заемщиков и остатков клиентов, имеющих наибольшие остатки на расчетных счетах, мониторинг изменения параметров рыночного риска (процентные ставки, валютные курсы, фондовые индексы и другие параметры), оценку воздействия параметров рыночного риска на структуру баланса банка для контроля и управления критическими ситуациями, которые могут иметь нежелательные последствия для банка, оценку и мониторинг доходности активных операций с учетом подверженности рыночным рискам, осуществление независимой оценки сделок на предмет отклонения цены приобретения (продажи) от рыночной на момент заключения сделок.

Очень часто управление рисками в российском банке организовано так, что ежемесячно риск-менеджер представляет председателю правления (его заместителю) отчет по мониторингу кредитного и операционного рисков, ежеквартально – отчеты об управлении валютным риском, докладные записки по управлению риском ликвидности и правовым риском, отчеты по мониторингу правового и репутационного рисков, где излагаются все риски, которым подвержен банк, и меры по недопущению увеличения рисков в перспективе.

Риск-менеджер организует стресс-тестирование (стресс-анализ) кредитного риска, риска ликвидности и операционного риска с использованием программного комплекса, который реализует возможность оценки показателя VaR (Value at Risk, или стоимость, подверженная риску) и проведения процедур стресс-тестирования различных финансовых портфелей, либо на основании внутренней методики проведения процедур стресс-тестирования. Информация о результатах стресс-тестирования рассматривается на заседании правления банка.

Порядок рассмотрения результатов мониторинга

Результаты мониторинга рассматриваются на соответствующих уровнях (см. табл.2).

Таблица 2. Уровни рассмотрения результатов мониторинга
1-й уровень Служба внутреннего контроля, управляющие филиалами банка
2-й уровень Правление банка, ревизионная комиссия
3-й уровень Совет директоров

По результатам проведения мониторинга дается оценка соответствия (адекватности) внутреннего контроля принципам, указанным в положении о системе внутреннего контроля, иных внутренних документах банка и его подразделений, а именно:

  1. организации и порядку осуществления внутреннего контроля в банке;

  2. достаточности установленных процедур внутреннего контроля для выявления, оценки всех рисков и контроля соблюдения установленных ограничений по рискам в деятельности банка, влияющих на достижение целей и выполнение функций банка и(или) подразделения.

Руководитель подразделения банка вправе с учетом особенностей организации и осуществления внутреннего контроля устанавливать другие требования по оценке соответствия (адекватности) внутреннего контроля по результатам мониторинга, проводимого по его поручению, если иное не установлено нормативными и иными актами банка.

По итогам рассмотрения результатов мониторинга и в случае выявления недостатков системы внутреннего контроля СВК и СВА совместно с заинтересованными руководителями структурных подразделений разрабатывают планы действий по повышению эффективности внутреннего контроля и устранению недостатков.

Планы действий по повышению эффективности внутреннего контроля и устранению недостатков должны обеспечивать:

  • увеличение способности процедур внутреннего контроля выявлять все события и ситуации, отрицательно влияющие на деятельность банка (риски), для обеспечения снижения количества непредвиденных событий и объема связанных с ними затрат и убытков;
  • выявление взаимосвязей между рисками и их причинами для оценки каждого из выявленных рисков, в том числе с учетом их взаимосвязанного воздействия на деятельность банка;
  • оперативное внесение изменений в организацию и порядок осуществления внутреннего контроля в соответствии с нормативными и (или) иными актами банка, актами его подразделения с учетом сопоставления расходов на контроль с приобретаемыми в результате применения контроля выгодами, а также в связи с изменениями в указанном подразделении банка и его внешнем окружении, приводящими к возникновению новых и ранее не контролировавшихся рисков;
  • удовлетворение потребностей лиц, уполномоченных принимать решения по управлению рисками, в информации о результатах внутреннего контроля;
  • иные меры, направленные на улучшение внутреннего контроля.

afdanalyse.ru